Document created: 11 de septiembre de 2008
Air & Space Power Journal - Español  Tercer  Trimestre 2008
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Liderazgo Según Lorenz

Segunda Parte

General (USAF) Stephen R. Lorenz

Liderazgo

EN EL VERANO de 2005, cuando era director de Administración Financiera e Interventor en el Pentágono, Air and Space Power Journal publicó un artículo mío titulado "Liderazgo según Lorenz" (ver Tercer Trimestre 2005). Ahora, como comandante en jefe de la Universidad del Aire, ofrezco nuevamente más pensamientos sobre mi tema favorito: el liderazgo. ¡Espero que compartan mi entusiasmo por el estudio del liderazgo!

Nunca, Jamás se Rindan

En mi último artículo citaba a Winston Churchill y explicaba brevemente por qué lo encuentro tan fascinante. Una de sus citas más famosas era, "Nunca, jamás se rindan!" Churchill fue un hombre que muchas veces en su vida enfrentó el fracaso cara a cara. Fue candidato al Parlamento y perdió, sólo para ser elegido dos años después. Cuando era Primer Jefe del Almirantazgo (equivalente al Secretario de la Armada), planeó la campaña de Gallípoli en Turquía, que resultó ser un fracaso deplorable, y fue despedido. A principios de la década de 1930, criticó la tiranía Nazi, pero nadie lo escuchó. Posteriormente en 1940, llegó a ser el primer ministro que dirigió a Inglaterra en la guerra contra Hitler. Después de la derrota de Alemania pero antes de que terminara la guerra contra Japón, el pueblo llevó a cabo una elección, ¡y lo arrojó del gobierno junto con su partido! Cinco años después, en 1950, se convirtió en primer ministro por segunda vez. ¡Vaya! ¡Háblenme de perseverancia, tenacidad y fortaleza de carácter! Admiro tanto a Winston Churchill porque la historia de cómo superó sus luchas en la vida es un ejemplo para todos.

Como egresado de la Academia de la Fuerza Aérea—y puedo decir que esos cuatro años fueron verdaderamente difíciles—pude manejar aspectos físicos, militares y mentales sin mucha dificultad; sin embargo, mis apuros fueron principalmente académicos. Por ejemplo, estuve en la "otra" lista del decano seis de ocho semestres. Disfruté tanto de los cursos de ingeniería aeronáutica, informática e ingeniería eléctrica que los llevé dos veces. Aunque esto puede parecer cómico ahora, no es un aspecto de mi historia del que esté particularmente orgulloso; no obstante, la lección es que uno nunca, jamás debe rendirse. Mientras muchos de mis amigos salían a divertirse los fines de semana, me obligué a concentrarme en mis estudios, especialmente en los cursos de matemáticas y ciencias que eran de poco interés para mí—aquellos en los que tuve que trabajar doblemente duro para aprobarlos. Este aspecto particular del carácter me ha servido bien en los más de 34 años que he servido en la Fuerza Aérea, y ahora, como comandante en jefe de la Universidad del Aire, tengo la fortuna de ser responsable de la mayor parte de la educación en la totalidad de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. ¿No es Estados Unidos un gran país?

La Vida es un Maratón, No un Sprint de 50 Yardas

Todos hemos visto ejemplos de atletas o equipos que en un momento de gloria casi segura, celebraron demasiado temprano, sólo para ver arrancada la victoria por un oponente que, como era de esperarse, nunca, jamás se rindió. En nuestras vidas, es importante recordar que debemos estar preparados para correr una maratón, no un sprint de 50 yardas. Estoy seguro que en sus carreras profesionales, han visto miembros militares iniciar una tarea en un sprint sólo para descubrir que hacía falta resistencia de maratón. ¿Cuál fue su primera inclinación? Rendirse, porque era demasiado difícil. No se prepararon, de modo que agotaron su energía en las primeras etapas y no pudieron completar la tarea. ¿Se dan cuenta? La vida tiene que ver con adiestramiento y estar preparado para cuando se presenten las oportunidades—¡usted no se prepara para una maratón de la misma forma que para un sprint de 50 yardas! Se debe invertir tiempo y esfuerzo en entender las metas y después en crear una ruta para lograrlas. Personalmente uso el método de corto, mediano y largo plazo, y también enseño esto a mi gente. Hay mucha verdad en el dicho "¿Cuál es la mejor manera de comerse a un elefante? Un mordisco a la vez." ¡Entiendan la misión, hagan sus deberes y nunca, jamás se rindan!

Nunca Desarrolle 
un Sentido de Derecho

Nunca conseguirá lo que desea si piensa que se lo merece. Las recompensas siempre vienen más tarde de lo que normalmente estamos dispuestos a aceptar. Como somos humanos, con frecuencia nos comparamos con nuestros similares, pero realmente deberíamos competir con nosotros mismos, no con otros. Vemos que se premia a otros, y adoptamos una actitud de "Debería haber ganado eso" o "Me merezco eso". Si tiene la sensación de que "se merece" algo o siente que la organización "se lo debe a usted", deje de hacer lo que esté haciendo, respire profundamente y re-evalúese porque una vez que emprenda la ruta de "mí, mí, mí", es difícil cambiar. Durante mi carrera en la Fuerza Aérea, he visto a muchos desarrollar una actitud de derecho, sólo para terminar defraudados y amargados. Cuando sucede esto, pierde la persona, pierde su familia, y por último pierde la organización. La Fuerza Aérea, o cualquier empleo, sólo le debe una cosa a usted: ¡la oportunidad para competir y servir!

Como Líder, debe Alcanzar la Etapa de Aceptación de la Angustia más Rápido que la Gente a quien Dirige

Hay cinco etapas tradicionales de angustia: negación, cólera, regateo, depresión y aceptación. Cuando surge un desafío en su organización, es importante que, como líder, usted llegue a la etapa final mucho antes que su gente. En 1993 asumí el mando de la Décimo Segunda Ala de Reabastecimiento Aéreo de Combustible en March AFB en Riverside, California. Unas semanas después de asumir el mando, tuvimos una Inspección de grado de Preparación Operativa (ORI –por sus siglas en inglés), ¡y el personal de la Fuerza Aérea se portaron brillantemente! Estaba muy orgulloso. En el último día, nos reunimos en el teatro de la base para el informe de cierre. Había ruido de bocinas, campanillas y silbatos, y todos estaban excitados en recibir el grado ORI porque habían trabajado muy duro para quedar bien. El inspector general (IG) subió al estrado y en la primera de cuatro categorías logramos una nota de "altamente satisfactorio", y en la segunda categoría logramos un "altamente satisfactorio". A medida que avanzaba el informe de cierre, el nivel de ruido bajaba cada vez más porque todos sabían lo que venía. Eso es, una nota general de "altamente satisfactorio", que realmente significa sólo "satisfactorio. El IG se levantó y salió, dejándome solo en esta sala con esas extraordinarias personas que habían realizado un excelente trabajo. Parecía que se había extraído todo el oxígeno del lugar. Se podría escuchar la caída de un alfiler. Ahora, como líder, ¿que debía hacer? Tenía cinco opciones: negación, cólera, regateo, depresión y aceptación. Pensé por largo rato y mucho sobre lo que debía decir, y habiendo alcanzado la aceptación más rápido que los demás, se me ocurrió decir lo siguiente: "El inspector general representa a un grupo de individuos que vinieron aquí con una difícil tarea, y estamos mejor gracias a su información. Pero les diré lo que pienso. Pienso que esa nota final es la ‘tontería’ más grande que he escuchado."

Al principio nadie reaccionó a mis comentarios, ¡pero después toda la sala irrumpió en gritos y ovaciones! Todo lo que había hecho era lograr aceptación de nuestra nota final y después poner en palabras lo que todos en la sala estaban pensando. Sin embargo, ¡imaginen mi sorpresa cuando fuimos al club a celebrar el fin de la ORI y vimos una cinta de video con mi declaración sobre la nota que pasaba en un circuito de televisión permanente para que todos la vean y escuchen, una y otra vez! Como líder, deben pasar por todas las etapas de la angustia antes que su personal, para que puedan dirigirlos a través de tiempos difíciles.

¡No es Acerca de Usted!

Mientras más pronto pueda entender esto, más pronto se podrá concentrar en lo que es correcto y salir por sus propios medios. El liderazgo no es acerca de usted; es acerca de la organización y la gente que trabaja en ella. Como líder, usted define el tono de la organización y le da a su gente las herramientas para triunfar; ¡después debe apartarse y dejarlos que hagan sus trabajos! Examinemos una lección del deporte. Los equipos de fútbol profesional tienen entrenadores, gente que elabora la estrategia y los juegos. Analizan el talento del equipo y ponen a los jugadores apropiados en la posición apropiada para obtener el mejor resultado posible, pero no salen a pasar el balón, eso lo hacen sus jugadores. Como líder, su misión es poner a la gente apropiada en los lugares apropiados para asegurar el éxito de la misión. He visto demasiados líderes que no confiaban en sus subordinados y la organización; en consecuencia, sufría el orgullo y la actitud de los trabajadores. El liderazgo no se manifiesta en expresiones como, "Oiga, míreme. Soy el líder. Fíjese en lo que ha hecho mi organización". Aquéllos que buscan recompensas, ascensos y elogios a menudo quedan al descubierto con el tiempo y eventualmente caen por el borde. La gente percibe a quien tiene su propia agenda, y la habilidad de esa persona para dirigir sufre de inmediato. Los líderes deben entender que liderazgo tiene que ver con la gente, la organización y su misión.

Hace unos años, mi esposa me recordó que en efecto no es acerca de mí. Estábamos en una conferencia, y durante la reunión me hicieron varias veces la misma pregunta. No recuerdo la pregunta, y eso no es importante. Pero recuerdo que me hicieron esta pregunta unas doce veces, de modo que, a decir verdad, estaba cansado de escucharla y contestarla. Mientras estábamos sentados en la cena esa noche, un joven cadete me hizo la misma pregunta otra vez, y sin vacilación le di una respuesta poco entusiasta. Mis gestos reflejaban mi frustración con la pregunta, y mi respuesta simplemente la vocalizó. Habiendo escuchado lo que dije, mi esposa me apretó el brazo y dijo, "Querido, sé que has escuchado esa pregunta una docena de veces, pero ésta es la primera vez que ese cadete te la ha preguntado". Ella tenía toda la razón. El cadete no sabía cuántas veces me habían hecho esa pregunta, ni le interesaba. Sólo sabía que la había preguntado y quería una respuesta. Inmediatamente lo busqué y le di la respuesta correcta con la actitud correcta. Recuerden, ¡no es acerca de ustedes! (Epílogo: Esto también se aplica a cualquier promoción, ceremonia, desfile y discurso al que alguna vez atienda o participe. ¡Debe ser entusiasta, sincero, no importa cuántas veces lo haya hecho antes!)

Desee que Gente con 
Ambición Trabaje para Usted, 
no Gente Ambiciosa

Mi padre me enseñó esta declaración hace mucho tiempo. Como líder, usted quiere que gente con ambición trabaje para usted—ésas son las personas que tienen metas y poseen la voluntad para procurar la excelencia. Ellos son los que están decididos a hacer lo que sea para cumplir la misión, bien quedándose tarde o trabajando más duro para asegurar que se completen los objetivos y la misión de la organización. Por otro lado, la gente ambiciosa a menudo oculta un motivo detrás de sus acciones—motivos cubiertos en "¿Qué hay para mí? en comparación a "¿Qué es bueno para la organización?" Como líder, usted deberá saber la diferencia.

Usted Nunca Sabe Cuándo
va a Marcar la Diferencia

En 1996 pasé a ser comandante de cadetes en la Academia de la Fuerza Aérea. Durante mis dos primeros años, murieron nueve cadetes debido a accidentes de escalada de rocas, accidentes automovilísticos, accidentes de aviación—y uno de edema pulmonar a gran altura. ¡Se trataba de una cadete de tercera clase (una estudiante de segundo año) de 19 años que era muy inteligente! En la ceremonia previa a su entierro en la Capilla de Cadetes, me armé de valor para hablar con sus padres. ¿Qué podía decir? Esta familia había entregado su tesoro nacional a la Fuerza Aérea, y muere durante el adiestramiento. En ese momento, ¿cómo podía intentar aplacar el dolor de sus padres? Me dirigí a ellos y me presenté a su madre. "Señora", le dije, "Me llamo Steve Lorenz". De inmediato me detuvo y me dijo, "Sé quién es usted, General Lorenz—mi hija me habló de usted. Acababa de ganar el broche del director por sus buenas notas, y usted la vio en el terrazo donde todos los cadetes se formaban y la felicitó por su gran esfuerzo. De inmediato regresó a su cuarto y nos llamó para decir, ‘El comandante de cadetes me dijo lo orgulloso que estaba de mí por haber ganado el broche del director’." La conversación con la madre fue especialmente conmovedora para mi porque no recuerdo haber hablado con esta joven cadete. Pero eso es lo que la madre recordaba. En unos segundos, había marcado la diferencia en la vida de alguien. Uno nunca sabe cuándo va a marcar la diferencia.

Tomemos otro ejemplo. Durante mi ejercicio en el Comando Conjunto, trabajaba varios niveles debajo del hombre que considero uno de los mejores oficiales militares de nuestro tiempo, el General Colin Powell. En aquel entonces, antes de los días del correo electrónico, era costumbre llevar personalmente la correspondencia a su oficina. Recuerdo claramente dirigiéndome un día al escritorio de su oficial ejecutivo a entregar un paquete. Cuando me di la vuelta para salir, entró a la sala un Mayor con su abuela y le dijo, "Abuela, allí queda la oficina del General Powell." En ese preciso momento salió el General Powell de su oficina para recoger el paquete. Viendo al Mayor con su insignia del Comando Conjunto y su invitada, le preguntó, "Mayor, ¿es su abuela?" El Mayor dijo, "Sí", y vi al General Powell tomar delicadamente la mano de esa señora y por los próximos dos minutos decirle del gran trabajo que hacía su nieto y cómo sin su apoyo él sería incapaz de realizar su función. Después, el General Powell abrió una gaveta del escritorio y le presentó a la abuela un broche del Comando Conjunto, diciéndole que tenía que ir a una reunión pero le agradecía por permitir que su nieto sirviera. Tan pronto como se cerró su puerta, me volví a mirar a la abuela, y pude percibir que su corazón estaba acelerado—y también el mío. Como ven, en menos de un minuto, el General Powell había marcado la diferencia en su vida, la del Mayor y la mía. Sólo toma un momento para marcar la diferencia, y quizás nunca sepa cuándo se presentará ese momento.

En Nuestra Profesión Todo es Acerca del Servicio a Otros

Recuerdo la fotografía del Sargento Primero en Jefe estacionado en Irak que, después de cumplir un turno completo de 12 horas, iría al pabellón de pacientes hospitalizados para cargar a un niño iraquí herido que había perdido toda su familia. Para mí, eso es lo que significa pertenecer a los militares. Todo es acerca del servicio. Hace mucho tiempo, cuando los civiles se referían a alguien que se unía a los militares a menudo no decían, "Se unió a la Fuerza Aérea" o "Se unió al Ejército". Más bien decían, "Se unió al servicio". ¿Por qué? Porque eso es lo que representamos: servicio a otros. Imagino que después de su largo turno, el buen Sargento sólo quería volver a su tienda y relajarse, pero se había comprometido a marcar la diferencia y estaba preparado para llevar a cabo esa promesa, sin importar el costo. Ésa es una lección que todos podemos seguir. Cuando levantamos nuestras manos para prestar juramento o cuando nos ponemos nuestros uniformes, estamos diciendo, "Deseo servir" y "Envíenme; que iré". No hay distinción entre pertenecer a las fuerzas militares y servir—son uno y lo mismo.

¿Cuál Será su 
Legado de Liderazgo?

En mi oficina, tengo un cuadro con una cita sobre mi escritorio donde puedo verla todos los días. Dice, "Mi más grande temor es mirar la historia de mi vida y preguntarme qué hice con ella". Tarde o temprano, llegará la hora en que todos colgaremos nuestros uniformes y buscaremos algo más que hacer. Al mirar retrospectivamente mi carrera, continuamente me pregunto si he hecho suficiente—si he hecho todo lo posible para marcar la diferencia y ser una influencia positiva en otros. Espero que así haya sido.

El año pasado, tuve la suerte de acompañar al jefe del Comando Conjunto a Balad en Irak. Visitamos el hospital del lugar, y uno de los muchos individuos con los que hablé era un Teniente Coronel del Ejército—un hombre alto, delgado y demacrado con círculos oscuros debajo de sus ojos. ¡Estaba muy cansado! Era un comandante de batallón que había servido en el país por 11 meses y estaba visitando a uno de sus soldados heridos. Después de conversar por unos minutos, me alejé de él hacia el otro lado de la tienda, y comenzó a pasar gente entre nosotros. Mientras lo observaba, me dije, "Sabes, Lorenz, has sido comandante varias veces en los últimos 35 años. Sólo espero que seas buen líder como para dirigir a alguien como ése". Nunca, jamás dejes de intentar ser el mejor líder que puedas. 


Colaborador

El General (USAF) Stephen R. Lorenz El General (USAF) Stephen R. Lorenz (USAFA; MPA, University of Northern Colorado) es el Comandante del Comando de Educación y Entrenamiento Aéreo. Un piloto comandante con 3,300 horas de vuelo en ocho aviones, el General Lorenz ha estado al mando de un escuadrón de reaprovisionamiento de combustible en vuelo, una ala de reaprovisionamiento de combustible en vuelo que en 1994 ganó el Riverside Trophy por ser la Mejor Ala en la Decimoquinta Fuerza Aérea y un ala de movilidad aérea que en 1995 ganó el Armstrong Trophy por ser la Mejor Ala en la Duodécima Primera Fuerza Aérea. Además, estuvo al mando de cadetes en la Academia de la USAF y se desempeñó en calidad de secretario auxiliar adjunto de presupuestos, Oficina del Secretario Adjunto de la Fuerza Aérea, Cuartel General de la Fuerza Aérea, Washington, D.C.


Declaración de responsabilidad: Las ideas y opiniones expresadas en este artículo reflejan la opinión exclusiva del autor elaboradas y basadas en el ambiente académico de libertad de expresión de la Universidad del Aire. Por ningún motivo reflejan la posición oficial del Gobierno de los Estados Unidos de América o sus dependencias, el Departamento de Defensa, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos o la Universidad del Aire. El contenido de este artículo ha sido revisado en cuanto a su seguridad y directriz y ha sido aprobado para la difusión pública según lo estipulado en la directiva AFI 35-101 de la Fuerza Aérea.

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