Document created: 17 August 05
Air & Space Power Journal - Español  Tercer Trimestre 2005
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Liderazgo Según Lorenz

General de División Stephen R. Lorenz, USAF



Liderazo

En 1987 yo era comandante del Escuadrón de Reabastecimiento Aéreo de Combustible No. 93 en la Base de la Fuerza Aérea Castle, en Merced, California. Una noche, ya tarde, me senté a escribir una lista de principios del liderazgo. No había nada mágico en ello, simplemente eran preceptos útiles que había aprendido en el transcurso de los años. Hoy, especialmente después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, nuestros líderes necesitan reflexionar sobre los principios que les sirven de guía. No estoy buscando inculcar los míos en los lectores de esta revista, sólo pido que los líderes de la Fuerza Aérea reflexionen sobre los principios que siguen, sin importar si ellos los han escrito o no. Dicho esto, pongo a consideración los siguientes principios.

Equilibrar las insuficiencias

Las insuficiencias ocurren en nuestras vidas profesional y personal. Parece que nunca tenemos suficiente tiempo, dinero o soldados. La esencia de este "principio de escasez" reside en aceptar la realidad de los recursos limitados y convertirse en expertos en obtener resultados superiores en situaciones menos que ideales. Igualmente importante, una vez que la gente reconoce la escasez de recursos, ya no tienen que lamentar más la situación. En otras palabras, deben "aceptar la situación y arreglárselas". Los líderes deben llevar a cabo la misión con los recursos que tienen a su disposición. ¡Deben hacer que suceda! Esto es parte de ser un comandante y líder militar. Los comandantes nunca van a la guerra con todos los recursos que creen necesitar, equilibran sus insuficiencias para cumplir la misión.

Mantener los ojos en la bola

A fin de triunfar, los líderes deben tener siempre en cuenta lo que desean lograr, independientemente de la tarea, y sin distraerse. Deben articular la misión ante su gente. Cuando ocupaba el cargo de director de presupuesto de la Fuerza Aérea, no consideraba tanto que el presupuesto sea la misión sino más bien el medio para que nuestro servicio defendiera a los Estados Unidos mediante la utilización del aire y el espacio. En la Fuerza Aérea, esto quiere decir que los líderes deben conectar las acciones y las tropas con la misión, y nunca perder perspectiva de esta importante relación.

Los líderes pueden asegurar el bienestar de su gente (un ingrediente importante en el logro de la misión) enterándose de cómo se sienten y cómo les va. Deben mirarles a los ojos y preguntarles cómo les va. Los ojos no mienten, reflejan felicidad, tristeza o tensión. Para obtener una respuesta honesta, uno debe preguntar cuando menos tres veces, y hacerlo cada vez con mayor decisión: ¿Cómo le va? Casi siempre la primera respuesta es "Bien". La segunda, "Estoy bien". Finalmente, cuando se dan cuenta de que el líder realmente tiene interés, responden honestamente. Por cierto, la única diferencia entre una persona joven y alguien de mi edad es la cantidad de cicatrices. Debido a que he vivido más tiempo que la mayoría de mis colegas militares en servicio activo, y que por lo tanto tengo más cicatrices, posiblemente puedo disimular mis sentimientos de manera más efectiva. Pero los ojos son el indicador verdadero. Nuevamente, los líderes nunca deben perder perspectiva del objetivo primario: concentrarse en la misión y cuidar a su gente.

Quienes hacen sus deberes son los que ganan

La ecuación de este principio es simple: conocimiento = poder. Tomemos, por ejemplo, la batalla por los recursos escasos. La persona que tiene la historia más convincente, respaldada por los datos más sólidos, consigue el máximo de recursos. Hemos visto demostrarse este principio, que se aplica de manera universal a todas las demás tareas, una y otra vez a través de la historia—¡especialmente en la historia militar!

La palabra más difícil de pronunciar en el idioma inglés

Según un antiguo refrán, la palabra más difícil de pronunciar en inglés es no. Pero mi opinión es distinta. Decir no termina la situación, sin embargo, decir conlleva tareas, compromisos y responsabilidades adicionales. Por ejemplo, cuando acepto decir un discurso ante un grupo, he tomado una ruta más difícil que si hubiera declinado. Si digo no a una solicitud para financiar una iniciativa, mi trabajo ha terminado. Si digo , debo emprender la tarea de encontrar los recursos. Los líderes deben considerar también los efectos de una respuesta en las relaciones de trabajo. Si un líder responde afirmativamente el 95%; del tiempo, su gente aceptará de inmediato el hecho de que éste ha considerado cuidadosamente su solicitud antes de responder negativamente. Nunca digo no hasta que investigo el asunto y estudio todas las alternativas. Hasta hoy, aún me asombra que en la mayoría de las veces puedo decir si investigo un poquito y asumo un compromiso personal.

Las nuevas ideas requieren tiempo y maduración para crecer y dar fruto

A fin de superar algunos de los desafíos que enfrentamos hoy, necesitamos que la gente piense y actúe apenas comiencen. Además, debemos tener paciencia y fe para mantener el rumbo. Las cosas no suceden de la noche a la mañana, hay que trabajar muy duro para hacer que sucedan. Deben vender sus ideas y hacer sus tareas sin preocuparse de quién recibe el reconocimiento. Es muy importante recordar este principio a medida que las nuevas generaciones de Aerotécnicos entran en la Fuerza Aérea para ayudar en la lucha global contra el terrorismo.

Los líderes no deben perder el humor, salvo que hayan planeado hacerlo

Para recorrer el curso de acción necesario y asegurar el logro de la misión, un líder debe estar dispuesto a usar más de un enfoque. A principios de mi carrera, vi a mi jefe;un general de cuatro estrellas, profesional consumado y apacible;entrar de súbito en una reunión y responder furiosamente a las críticas sobre su estado mayor. Cuando salimos de la sala, me miró, guiñó un ojo y con calma me dijo que algunas veces una persona tiene que presentar una cara diferente para que la gente lo tome en serio. Mi jefe había planeado el incidente completo. No había perdido el humor;lo hizo para lograr un efecto. Si los líderes no pueden controlarse a sí mismos, ¿cómo podrán controlar a otros? Deben tener autodisciplina, y nunca deben perder el humor, salvo que lo hayan planeado.

Todas las decisiones deben pasar la prueba de que todos estén informados

Como los líderes deben tomar decisiones difíciles todos los días, es importante que la gente en las trincheras sepa que el proceso es justo e irreprochable. Con ese objetivo, debemos ser lo más francos y accesibles posible, y siempre actuar como si nuestras decisiones fueran de conocimiento público, por ejemplo, como si fueran a publicarse en el periódico. Si los líderes son francos acerca de por qué tomaron una decisión, su personal podrá discrepar, pero entenderán la lógica subyacente y continuarán confiando en ellos. Como líderes de la Fuerza Aérea, sólo tenemos que recurrir a los valores básicos de nuestro servicio;primero integridad, servicio antes que uno mismo, y excelencia en todo lo que hacemos;para llegar a decisiones sólidas que ganen la confianza pública e inspiren fe en nuestros procesos.

El ego: Un facilitado y un perjuicio

El éxito de una unidad depende de que sus miembros controlen su ego. No podemos darnos el lujo de dejarlos que se desboquen. Necesitamos gente segura de sí misma y capaz, que trabajen juntos para mejorar la organización, más que individuos que persiguen sus propias agendas egoístas. Como me enseñó mi padre, los líderes necesitan gente con ambición, no gente ambiciosa.

A principios de mi carrera, presenté mi solicitud para un programa de desarrollo;el antecesor del actual Programa de Internos de la Fuerza Aérea. Tenía la seguridad de que sería aceptado, por lo que no ver mi nombre en la lista fue un golpe. Para empeorar las cosas, otro oficial de mi escuadrón fue aceptado. Dentro de mí, me aparté de la organización y pasé varios días sintiéndome dolido y furioso. Sin embargo, con el tiempo, me di cuenta de que la Fuerza Aérea sólo me debía la oportunidad para competir. El día que se reunió la junta, mis registros no satisfacían sus estándares. ¿De quién era la falta? Mía, de nadie más. Olvidé el asunto y abracé a mi compañero de escuadrón. Esta experiencia me enseñó el efecto negativo de permitir que mi ego domine mis acciones, concretamente, el no darme cuenta de que la Fuerza Aérea no había prometido seleccionarme para el programa. Sin embargo, me garantizó una consideración equitativa y una competencia justa. No debería haber esperado nada más. ¡Una persona de la Fuerza Aérea debe competir sólo consigo mismo o consigo misma, esforzándose por mejorar cada día!

Resolver los problemas del jefe de su jefe

Este principio va un paso más allá del refrán "resuelva los problemas de su jefe". Mucha gente toma una decisión a la ligera, pero si se elevaran dos niveles por encima de sí mismos, podrían tener una vista estratégica de la decisión. Ver "a través de los ojos de dios";mirar a través de los ojos del jefe de su jefe;les permite tomar mejores decisiones. Es decir, los líderes deben comprometerse a plenitud con la organización y tomar los desafíos de sus jefes como suyos propios. Si pueden lograr este tipo de compromiso;independientemente de quién es el jefe o qué partido político controla el gobierno;lo único que importa es mejorar el logro de la misión tomando las mejores decisiones posibles y haciendo lo correcto bajo las circunstancias.

Confianza en sí mismo y motivación: Claves para cualquier gran esfuerzo

Podemos atribuir las empresas más exitosas a la perseverancia y el máximo esfuerzo. Cada vez que hablo sobre el liderazgo, siempre comienzo con una cita de Sir Winston Churchill: "A todo hombre, llega una vez en su vida ese momento especial en que figurativamente se le da una palmada en el hombro y se le ofrece una oportunidad para hacer algo muy especial, exclusivo para él y adaptado a sus talentos. Qué tragedia si ese momento lo encuentra sin preparación o sin la calificación para lo que podría ser su mejor momento." Me atrae en forma particular esta declaración debido a los grandes logros de Churchill, a pesar de que muchas veces enfrentó el fracaso y la derrota. Sin importar la dificultad o el apuro, mantuvo el compromiso y la motivación. Nunca se rindió. Las palabras de Churchill representan una llamada a la acción que me han ayudado a superar desafíos como sobrevivir los cursos de ingeniería como cadete, así como servir de comandante, comandante de cadetes en la Academia de la Fuerza Aérea, y director de presupuesto de la Fuerza Aérea a pesar de no tener experiencia previa en asuntos presupuestarios. Aunque carecía de conocimiento profundo sobre presupuestos y finanzas, la perseverancia me permitió salir adelante, como siempre. Nunca me rendí. ¿Mi mejor consejo? Nunca se rindan. ¡Nunca, jamás se rindan!

Aplicar abrumador poderío de combate hasta el punto que tenga el máximo efecto

Tengo un método organizativo simple que me ha servido por muchos años. Me gusta enfrentar los problemas, metas y tareas "de grandes a pequeñas, de arriba hacia abajo, o de izquierda a derecha". Es decir, creo que uno debe ser capaz de ver todo el bosque antes de dedicarse a los árboles individuales. Debemos entender los problemas generales antes de sumergirnos en los detalles más pequeños. Desde un punto de vista amplio, encuentro útil perseguir metas progresando desde el corto plazo, hacia el mediano plazo y finalmente hacia el largo plazo. Los líderes deben cerciorarse de que sus subordinados tengan no sólo el "mapa de ruta total" que necesitan para la dirección, sino también los recursos para planear y completar las tareas.

Una de mis experiencias favoritas y más beneficiosas fue el caso de un trabajador de higiene de aviones en la Base de la Fuerza Aérea McGuire, New Jersey. Durante una clase sobre concentración en el cliente, que dicté en un esfuerzo para contrarrestar lo que yo percibía como actitudes perezosas predominantes en la organización, observé que una dama de la audiencia mostraba un lenguaje corporal tan agitado que figurativamente me estaba gritando. Detuve la clase y le pregunté qué sucedía. Jeanie dijo que estaba frustrada porque nadie le podría ayudar con un problema de trabajo. Le dije que si me explicaba la situación, trataría de ayudar.

Según Jeanie, el camión sanitario que ella operaba estaba diseñado para servir a un KC-10, que estacionado queda bastante alto sobre el suelo. Normalmente, enganchaba la manguera de eliminación de desechos del camión al avión, movía un interruptor, y la gravedad vaciaba el contenido a su vehículo. Sin embargo, en ese momento, McGuire también tenía el C-141, que estacionado queda a sólo tres pies del suelo. En consecuencia, cuando trataba de realizar el mismo procedimiento en el C-141, la manguera se doblaba porque no quedaba bien extendida, como con el KC-10, y se atoraba con los desechos. Entonces tenía que desconectar la manguera, levantarla sobre su cabeza y sacudirla para despejar la obstrucción;claramente una tarea desagradable que tenía que repetir muchas veces si el lavatorio del avión estaba completamente lleno. Aunque tal problema podría parecer trivial, en un avión grande que hace viajes prolongados, el baño es una pieza de equipo esencial para la misión. Armado con el conocimiento del problema de Jeanie, organicé un equipo para resolverlo;y ellos lo hicieron diseñando e instalando un motor de 3,2 caballos de fuerza que demostró ser más que suficiente para superar el problema de la separación entre el camión y el avión.

Pero el logro más grande en este caso no fue la solución técnica ni el procedimiento sanitario ampliamente mejorado sino el efecto que el proceso tuvo en Jeanie. La reanimó y le dio más energía. En adelante, cada vez que veía a Jeanie, ella orgullosamente mostraba su camión que había limpiado y lustrado tan bien que probablemente cumpliría los estándares sanitarios de un hospital.

Este relato trae a colación el punto que los líderes deben tratar de encontrar los mensajes verbales y no verbales de la gente en su organización. Si pueden llegar a la persona que opera el camión sanitario, entonces pueden llegar a cualquier otro.

Estudiar la profesión y leer, especialmente biografías

Durante nuestra carrera en la Fuerza Aérea tenemos muchas oportunidades de aumentar nuestra educación y conocimiento. El futuro de Estados Unidos depende de que maximicemos y complementemos estas ocasiones con nuestro propio régimen de lectura y desarrollo. Como estudiante vitalicio del liderazgo, tengo un apetito insaciable por aprender y normalmente leo dos o tres libros simultáneamente. Me he dedicado a aprender de las experiencias de otras personas, de manera que no pierdo el tiempo tratando de inventar la rueda. Estudiar y aprender cómo otros líderes superaron la adversidad creará confianza en la habilidad propia de uno para tomar las decisiones difíciles. He encontrado especialmente gratificante mi estudio del General Colin Powell y del General Henry "Hap" Arnold.

Asumir el trabajo (no su persona) seriamente

Para orientar los conceptos importantes cuando trato sobre el liderazgo, incluyo videos y fotos, a veces extravagantes, para acompañar cada principio. Las audiencias parecen verse sorprendidas como a gusto al ver que un oficial general usa el estilo de David Letterman de "los 10 mejores listados", e irreverentes videos que van desde Homer Simpson hasta propagandas estrafalarias como parte de una presentación seria. Por mi parte veo estos métodos como la forma ideal de hacer llegar el mensaje. Los líderes deben darse cuenta de que como ellos tienen que comunicarse con una población diversa y de varias generaciones, necesitan hablar en términos que la audiencia pueda entender. Un líder debe crear una visión común y compartida que todos puedan comprender y aceptar. Me gusta tratar de transmitir mi visión hablando acerca de una experiencia o usando una analogía que todos puedan relacionar, entender y recordar. Es muy importante que los líderes hagan llegar su mensaje en terminología fácil de entender. Deben emplear un tipo de dispositivo universal semejante al "traductor romulano" representado en la serie de televisión Star Trek. El medio usado por el comunicador puede tomar la forma de una analogía, un video o un relato. Sin embargo, el punto crítico es que el comunicador debe empaquetar y hacer llegar el mensaje en un formato que los diversos grupos que dirigimos hoy puedan entender.

Los líderes actuales nacieron principalmente durante la segunda mitad del siglo veinte. Pudieron haber nacido 100 años antes o 100 años después. Por accidente de nacimiento, la mayoría, pero no todos los líderes estadounidenses, nacieron en los Estados Unidos. Pudieron haber nacido en otro país, como Irak o Camboya, pero la mayoría de los líderes de hoy nacieron en Estados Unidos. Estados Unidos, quiera o no, es la mayor potencia mundial, y el poderío aéreo y espacial es ahora el instrumento permanente de ese poderío. Cada uno de los líderes actuales de nuestras instituciones militares tomó en algún momento la decisión consciente de convertirse en un defensor, no en un defendido. Si balanceamos todo esto, veremos que nuestros líderes tienen la gran responsabilidad de dirigir a otros en la guerra global contra el terrorismo. Todos los días se levantan en la mañana para dirigir, y tienen que dar lo mejor de lo mejor de ellos, no lo segundo mejor. Visitar a los soldados, marinos, infantes y aerotécnicos heridos en nuestros hospitales hace que nos demos cuenta de que los líderes deben a su gente lo mejor de lo mejor. ¡No pueden darse el lujo de tener un día malo! Deben saber quiénes son y cómo deben dirigir; deben tener su propia lista de principios de liderazgo.

Como dije antes, el punto más importante sobre estos 13 principios de liderazgo personal que he descrito es animar a los lectores para que definan sus propios principios. Mi objetivo en este artículo es motivar y ayudar a los líderes de nuestro servicio a identificar y aclarar sus posiciones, no a memorizar las mías. Para que el conjunto de principios de un líder sea efectivo, éstos deben tener una base—como los ideales plasmados en los valores fundamentales de la Fuerza Aérea;¡y deben reflejar quién es ese líder! Nunca es demasiado temprano ni demasiado tarde para redactar un conjunto de principios de liderazgo personal. Los líderes del futuro en la Fuerza Aérea de hoy deberían comenzar ahora;nunca se arrepentirán, y serán mejores líderes para nuestra nación.



Colaborador
El General de División Stephen R. LorenzEl General de División Stephen R. Lorenz, USAFA (Maestría, University of Northern Colorado) es el subsecretario asistente de presupuesto de la Oficina del Secretario Asistente de la Fuerza Aérea para Administración y Control Financiero, Cuartel General de la Fuerza Aérea, Washington, DC. El General asistió al curso de adiestramiento universitario para pilotos en la Base de la Fuerza Aérea Craig, Alabama. Un piloto de mando con 3.300 horas de vuelo en ocho aviones, ha comandado un escuadrón de reabastecimiento aéreo de combustible, un grupo de operaciones separado geográficamente, un ala de reabastecimiento aéreo de combustible que ganó el Trofeo Riverside de 1994 a la Mejor Ala en la Decimoquinta Fuerza Aérea, y un ala de movilidad aérea que ganó el Trofeo Armstrong de 1995 a la Mejor Ala en la Vigésimo Primera Fuerza Aérea. También comandó el ala de adiestramiento en la Academia de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, donde sirvió como comandante de cadetes.

Declaración de responsabilidad:

Las ideas y opiniones expresadas en este artículo reflejan la opinión exclusiva del autor elaboradas y basadas en el ambiente académico de libertad de expresión de la Universidad del Aire. Por ningún motivo reflejan la posición oficial del Gobierno de los Estados Unidos de América o sus dependencias, el Departamento de Defensa, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos o la Universidad del Aire. El contenido de este artículo ha sido revisado en cuanto a su seguridad y directriz y ha sido aprobado para la difusión pública según lo estipulado en la directiva AFI 35-101 de la Fuerza Aérea.


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